“過去十年，我們完成了從‘能造車’到‘造好車’的跨越。”在“十四五”收官與“十五五”開局之際，蓋世汽車CEO周曉鶯表示，經過十年發展，中國已擁有全球領先的新能源汽車產能、成熟的供應鏈體系，并涌現出一批具有全球影響力的創新品牌。
數據顯示，截至2024年，中國汽車保有量約3.5億輛，其中新能源汽車為2500萬輛。但在銷量穩步增長的同時，汽車產業利潤結構性失衡愈發突出——整車平均凈利率僅2.5%。
當前產業競爭已從“份額爭奪”轉向“體系競爭”。車企需重新理解“高質量發展”的內涵，它不再僅指高配置或高銷量，而是體現為穩定的體系能力、持續創新和產業鏈協同。在這樣的背景下，“十五五”時期，高質量發展成為新的目標。
圖片來源：蓋世汽車
在10月30日蓋世汽車主辦的第十三屆汽車與環境創新論壇上，圍繞“邁向‘十五五’中國汽車高質量發展新征程”這一主題，來自整車、供應鏈、智能技術及材料等領域的嘉賓展開對話，共同探討當速度不再是唯一競爭力的背景下，中國汽車產業高質量發展的實質與路徑。
“造好車”有三重門檻
“高質量發展時代，實現高質量其實更難。”蔚來汽車執行副總裁沈峰指出，因為其核心不再局限于產品本身，還涉及體系、文化與社會責任等。
在燃油車時代，質量管理主要面向制造工藝和零部件可靠性。但智能電動時代，車輛架構深度變革，“高質量”已從傳統的產品質量，擴展至正向開發、軟件集成與體系可靠的綜合能力。
綜合來看，智能電動化時代“造好車”需跨越三重門檻：
首先，正向創新的復雜度。過去三十余年，自主品牌積累了技術與人才，但真正扎實的方法論仍在形成。雖然許多研發骨干有十年以上經驗，但體系化培養機制與架構能力仍有不足，從而給質量一致性帶來不確定性。
當中國汽車行業駛向智能電動化時代后，中國車企集體從“逆向開發”邁向“正向開發”，意味著進入“無人區”。因為沒有成熟經驗可遵循，所以每項技術決策都伴隨不確定性。這對傳統質量管理帶來直接沖擊。
過去幾年已有不少案例顯示“過度創新”的風險：取消物理按鍵，推行全觸控屏，顛覆用戶使用習慣；隱藏式門把手設計的流行影響事故救援等。“極度地創新各種各樣的東西”，以顯示獨特的創新力，卻導致各種問題頻發。
沈峰，蔚來汽車執行副總裁兼質量管理委員會主席
第二個門檻是技術融合的復雜度。當前中國汽車行業已進入“軟件定義汽車”階段，不僅軟件在整車價值中占比顯著提高，也引入了大量來自ICT領域的供應鏈企業和開發文化。這兩種文化存在本質差異：一方強調絕對可靠、零缺陷，另一方則倡導快速迭代、容忍缺陷并在線修復。
如今，車輛不再是“交付即成品”，而變為在用中不斷完善的系統。車上的很多功能必須依賴OTA持續完善。這對車企的軟件迭代能力、長期服務能力提出更高要求，“一次性交付”轉為“長期運營關系”。
同時，隨著非汽車行業的供應商大量涌入，原有供應鏈體系被打破。如果未能有效整合兩類企業在經營理念、文化認知與供應鏈管理上的差異，就難以保障產品質量的一致性。
最后是系統集成的復雜性。如今智能電動車的熱管理、電驅、電池等部件都已成為“超級復雜系統”。域控制器集成大量器件，來源多樣、范式不同。如何保證長期可靠性，難度呈指數級增長。
這也與行業現狀相呼應。長城汽車董事長魏建軍指出，當前“中國車質量可靠性仍低于日系車”，很大部分是體系成熟度的差距。而創新速度越快，對體系穩定性的要求就越高。數據顯示，目前中國車企的平均開發周期已從36個月縮短至18個月以內。
沈峰指出，質量問題的根源已從個體操作失誤轉向組織能力短板。車企必須建立成熟穩健的開發流程、科學嚴謹的方法論、共享的組織知識庫以及高效的協同機制。
“約99%的質量問題都可以通過體系來避免”。他認為，質量管理必須前置于開發環節，而不是事后修補。以蔚來為例，為此成立了“ATQ”全生命周期質量體系，推動從“結果導向”向“過程導向”轉型。其通過數字化仿真、前置驗證、軟件全生命周期管理，把質量變成體系屬性，同時推動供應鏈透明協同。
體系質量不僅是制造問題，更是一種組織能力。沈峰舉例說，蔚來的質量部門既承擔“警察”的監督職能，也作為“賦能者”推動工程改進。從長遠看，未來競爭的關鍵不在于誰家車輛問題更少，而在于誰能更快、更系統地解決問題。
重構供應鏈體系
體系質量解決的是“如何造好車”，而供應鏈創新解決的是“如何持續造好車”。智能電動時代，中國供應鏈加速重構。一批本土供應商抓住了機遇，在空氣懸架、車規存儲、輔助駕駛芯片、激光雷達等領域實現突破。
比如孔輝科技，成為國內首家乘用車空氣懸架系統前裝配套供應商，目前獨占該市場約四成份額。江波龍則填補了國內車規存儲領域的技術空白，已構建起涵蓋eMMC、UFS等車規級存儲矩陣。還有地平線、禾賽科技、速騰聚創等一批本土智能企業崛起。
目前，已有15家中國供應商進入《Automotive News》全球百強榜。預計，“十五五”期間進入該榜單的中國供應商數量有望突破至30家。變化背后是全球供應鏈權力結構與價值分配格局的再平衡。
在這種演變中，中國正在成為全球創新策源地。轉折之快，也使得外資和合資企業需要重新定位自身能力。順應市場變化、理解中國主機廠的技術節奏和迭代節奏，成為跨國供應鏈求變的基本動作。
徐捷，曼胡默爾全球乘用車事業部總裁兼中國區總裁
“我們一開始也很懵，因為以前擅長的在電動化時代都不需要了。”曼胡默爾全球乘用車事業部總裁徐捷坦言。曼胡默爾在重新審視自身后，將“過濾與分離”業務延展到空氣懸架空氣質量管理、電池安全排氣過濾、智能座艙空氣健康管理等新場景，并將全球新能源研發中心從德國遷至上海，AI研發重心和人才重心亦隨市場同步東移。
類似的遷移并非個例。大眾在中國設立了除德國總部以外最大的研發中心；江蘇蘇州已有300余家外資研發中心獲得認定。這說明研發重心正在跟隨需求與人才流向發生轉移：即研發不再是歐美“總部動作”，而逐漸成為“在中國，為全球”的體系布局。
正如徐捷所言，這“是一場體系性變革”，目標不僅是利用中國市場的規模效應，更是要深度融入本土創新生態，實現“在中國，為全球”的戰略布局。
也在內部進行了組織結構變革，將多個事業部整合成統一的亞太區組織，并把創新中心落在中國，以縮短響應鏈路、貼近中國主機廠節奏。并推行“雙軌創新”：一條是成本優化，通過更小、更集成的系統設計，提高性價比；另一條是價值創新，將智能懸掛等新技術加快產品化、規模化。
王忠，安道拓中國區總裁
此外，從座椅、玻璃等領域的企業，供應鏈創新也呈現出共同趨勢：不是守著單一零部件能力，而是以與主機廠深度共創的方式，重新定義自身邊界。比如，安道拓中國區總裁王忠表示，公司從安全、舒適、智能互聯、場景重構和可持續發展等五個方面展開創新，并順應市場需求轉向個性化、定制化路線，為客戶提供小批量、多品種的產品。圣戈班則通過材料技術延伸，將傳統玻璃演變為智能化載體。
由此可見，隨著智能電動化深入，供應鏈的競爭力不再來自單一技術或成本優勢，而在于能否與主機廠共同定義產品、共同迭代商業方案，建立一種“長期共創關系”。
全球化邁向“體系輸出”
在體系能力與供應鏈協同能力建立之后，下一個目標是把體系帶出去。
過去幾年，成本效率和高配置為中國品牌打開了海外市場，但在競爭加劇后，靠“便宜”和“堆料”已不足以形成長期競爭力。畢竟，真正的出海，不只是產品走出去，更是體系與文化同行。
李響，天納克亞太區總裁
供應鏈創新其實已經帶來了溢出效應。天納克亞太區總裁李響提到，中國的技術研發成果已經開始反哺其歐美區域。這意味著中國供應鏈正在從“接受標準”走向“輸出標準”，其作用邊界也在被重新定義。這也有望提升中國產品在海外的競爭力和溢價能力。
沈峰認為，好產品和好技術有走向世界的基礎，但出海不是簡單出口，而是輸出“服務體系”。蔚來在歐洲同步建設換電網絡，并引入用戶社區、直銷體系與體驗中心，就是典型例子。
曼胡默爾徐捷則補充道，在德國駕駛了蔚來ET7并親身體驗“7分鐘換電”服務的經歷，認為中國智能電動車展現的服務體驗與情感共鳴，正在全球市場獲得價值認同。
對市場需求的快速響應和精準洞察，一直是中國品牌的核心優勢之一。然而，獲得市場“通行證”僅是第一步，能否在海外市場實現深度本地化運營和可持續發展，才是衡量出海成功的關鍵。
天納克李響提出“雙向本地化”理念。就如跨國車企在中國加深本土化進程一樣，也要求中國企業在產品適應性開發、本地供應鏈培育、管理團隊融合以及企業文化與當地社會文化的契合等方面，進行全方位投入。為此，天納克已建立專門對接自主品牌出海的協同機制。
甘奈，圣戈班汽車玻璃系統（中國）亞洲區兼中國區總經理
圣戈班汽車玻璃系統（中國）亞洲區兼中國區總經理甘奈從全球布局角度補充，其遍布歐洲、東南亞和美洲的成熟網絡，可為出海的中國品牌提供本地化支持。
江波龍副總裁黃強則提到，其實國內外客戶對技術需求、創新文化是有差異的，這反而有助于產品力的提升，真正做到國際化，健全自身供應鏈體系。但他也認為，“企業文化不能變”，要堅持品牌價值、企業文化、產品品質和合規性。
這都意味著，中國汽車出海正在從“單兵作戰”轉向“供應鏈組團出海”，從把產品賣出去轉向以全球資源服務中國品牌的新階段。出海的終極形態，應是把一整套的創新理念和服務進行輸出，即達成“體系輸出”的目標。這將是中國汽車產業從“汽車出口大國”邁向“汽車強國”的必經之路。
而在這過程中，安道拓王忠提醒道，要避免“內卷外溢”，“我們在國外不要過度內卷，”并呼吁，“價值大于價格”。周曉鶯也提到，供應鏈“拼多多模式”只拼價格、扼殺創新投入，這一風險值得警惕。
因為，在海外市場，任何局部的質量瑕疵都可能被放大為對整個“中國智造”的品牌性質疑。此處的“質量”，早已超越了傳統的故障率范疇，而是“體系質量”。
十五五，競爭、共建與生態是關鍵詞
回顧“十四五”，中國汽車產業的主旋律是追趕與突破；展望“十五五”，競爭、共建與生態將成為新關鍵詞。
下個五年，競爭的邏輯正在發生遷移。競爭已從市場份額爭奪，上探至產業規則與標準制定權的競爭。江波龍黃強指出，參與標準定義的前提，是長期的產品設計經驗與大量實際落地數據。未來的競爭將是基于長期技術積累與市場驗證的“資格賽”，本質上是產業話語權的競爭。
黃強，深圳市江波龍電子股份有限公司副總裁、嵌入式存儲事業部總經理
蓋世汽車研究院在報告中指出，未來五年汽車產業將進入“體系競爭階段”，市場格局從“多點突破”轉向“生態分層”。
報告預計，到2030年，新能源汽車滲透率將達80%。中國乘用車市場將形成“622”結構：傳統自主品牌市占率穩定在60%左右，新勢力與合資品牌各占約20%。其中，能夠持續保持盈利并具備全球競爭力的企業預計不超過十家。
換句話說，汽車行業的企業數量增長將逐步放緩，競爭重點從發展速度轉向體系效率，從單車優勢轉向系統協同。“共建”與“生態”不再是口號，而是新的產業邏輯。
過去的競爭更近似“項目制游戲”，依靠產品迭代速度和配置水平爭奪短期市場。而未來則將轉向“體系制博弈”，勝負取決于供應鏈韌性、質量體系穩定性和服務網絡的可復制性。
這種變化已在汽車產業內部呈現。在價格戰表象之下，車企的真正分化不在于定價高低，而在于能否構建穩定的研發、供應、服務與品牌生態。體系化競爭力的重構，更是使“共建”成為必然選擇。
安道拓等供應商與主機廠共同探討產品方向，圣戈班為電動化開發新材料方案，都是在產品定義層面的共建。寧德時代在歐洲動力電池供應市場取得四成的高市占率，則是全球供應鏈企業與中國企業攜手共建、共同服務全球市場的縮影。
而競爭與共建的最終目標，是構建一個開放、可持續的產業生態。該生態首先需要共識基礎，即在關鍵技術與策略路徑上形成統一認識，避免內耗、凝聚合力。其次，生態必須保持開放，曼胡默爾徐捷“擁抱全世界，讓全世界聰明頭腦參與，結合中國速度和變革力，推動行業發展”的建議，正是強調要匯聚全球智慧、防止閉門造車。
圖片來源：賽力斯
更為重要的是，生態必須具備綠色與可持續特性。降碳與零碳目標正在成為市場的隱性門檻，也正在成為競爭維度。
與此同時，價值創造模式正從“一次性硬件銷售”向“全生命周期服務”轉變，這要求整個生態在商業模式上實現協同演進。盡管“軟件付費被視為核心價值創造點”，但目前“有標價無實質營收”的現狀，反映出產業在服務設計與價值交付體系方面仍有提升空間。但從另一面來說，這也是市場布局潛力。
構建全生命周期運營閉環，形成健康可持續的商業模式，將是“十五五”期間汽車產業生態價值重塑的關鍵課題。
小結：
過去十年，中國汽車產業用極快的速度完成技術突破與市場反轉，從“追趕者”變為“引領者”。站在“十五五”新起點，行業從“快”進入“穩”，真正比拼的是體系厚度與生態韌性。
高質量不是速度的對立面，而是創新與穩定之間的平衡。真正的領先，不在于誰跑得更快，而在于誰能在體系上站得更穩。當競爭有了邊界，共建成為常態，生態形成合力時，中國汽車的高質量發展，才真正具有長周期的可持續性。