智能手機行業存量競爭日趨白熱化的當下，品牌矩陣的優化調整成為頭部廠商突圍的關鍵。OPPO對旗下兩大子品牌的戰略取舍——逐步縮減對真我的資源傾斜，轉而集中力量扶持一加，并非偶然的決策搖擺，而是基于市場趨勢、品牌潛力與集團戰略的理性布局，背后暗藏著一場關于增長質量與價值升級的深層考量。
品牌基因差異：從出身注定的潛力分野
真我與一加的戰略命運，從誕生之初便埋下了伏筆。2018年，正值OPPO受困于“省代”模式的渠道局限，被小米線上性價比模式分流用戶之際，真我（realme）應運而生。由OPPO前海外業務負責人李炳忠創立的真我，承載的是“快速切入線上低價市場、抵御友商沖擊”的使命，憑借“敢越級”的性價比策略，在印度、東南亞等新興市場迅速起量，僅用五年便達成全球2億臺銷量的成績。但這種“以價換量”的成長路徑，也讓真我陷入了性價比內卷的牢籠，品牌形象長期綁定中低端市場，高端化轉型缺乏基因支撐。
反觀一加，2013年由OPPO前副總裁劉作虎創立的品牌，從誕生之初就帶著“不將就”的高端基因。早期通過與CM ROM合作、聚焦精品旗艦的路線，在全球極客群體中積累了良好口碑，歐洲、北美市場的高端用戶基礎尤為扎實——2021年便成為芬蘭銷量最高的智能手機品牌，在印度3萬盧比以上高端市場占據49%份額 。2021年與OPPO全面融合后，一加的品牌調性與OPPO主品牌的高端化戰略天然契合，成為承接集團性能旗艦賽道的最佳選擇，而真我“性價比標簽”的固化，使其難以承擔起助力集團突破價值天花板的重任。